依據新版標準的要求，組織應對內外部環(huán)境進行分析和評價，組織充分識別了內外部環(huán)境，并對其進行分析，以了解企業(yè)面臨的內外部環(huán)境對組織業(yè)務的影響，利用SWOT分析的方法，確定組織的機遇和威脅，制定相應的措施。

組織的內外部環(huán)境的分析的具體內容及分析方法如下：

(一)、組織的宏觀環(huán)境分析

1、政治和法律環(huán)境

（1）分析的內容

   政治因素對組織有直接影響，但一般政府是通過法律對組織進行間接影響，法律環(huán)境環(huán)境的分析主要從以下4個方面：

a）與組織相關的法律規(guī)范；

b）國家司法機關和執(zhí)法機關：工商、稅務、技術監(jiān)督、環(huán)境保護、安監(jiān)等部門；

c）組織的法律意識；

d）國際法規(guī)定的國際法律環(huán)境和目標國的法律環(huán)境

（2）政治和法律環(huán)境特點：

a）不可測性，組織很難預測國家的政治環(huán)境的變化；

b）直接性，直接影響組織的活動、狀況；

c）不可逆轉，一旦對組織有影響，就會發(fā)生十分迅速和明顯的變化，而且是無法回避和轉移這種變化的。

2、經濟環(huán)境分析

是構成組織的生存和發(fā)展的社會狀況和國家的經濟政策 。

a)社會經濟結構：包括產業(yè)結構、分配結構、交換結構、消費結構、技術結構五個方面。最主要的是產業(yè)結構；

b）經濟發(fā)展水平：指標：GDP、人均GDP、經濟增長速度。

c）經濟體制：國家的經濟組織形式。

d）宏觀經濟政策 ：國家經濟發(fā)展目標的戰(zhàn)略和策略，包括全國性的發(fā)展戰(zhàn)略和產業(yè)政策、國民收入分配政策、物價政策、物資流通政策等。

e）當前的經濟狀況：經濟的增長率取決于商品和服務需求的總體變化，影響因素包括：稅收水平、通貨膨脹率、貿易差額和匯率、失業(yè)率、利率、信貸政策及政府投放等。

f）其他一般經濟條件：如工資水平、供應商及競爭對手的價格變化等。

3、社會和文化環(huán)境

組織所處的社會結構、社會風俗和習慣、信仰和價值觀念、行為規(guī)范、生活方式、文化傳統(tǒng)、人口規(guī)模和地理分布等因素的形成和變動。包括：

Ø 人口因素

Ø 社會流動性

Ø 消費心理

Ø 生活方式的變化

Ø 文化傳統(tǒng)

Ø 價值觀

以上因素對組織制定營銷、促銷、開展業(yè)務、管理內部資源的戰(zhàn)略產生影響。

4、技術環(huán)境

包括國家科技體制、科技政策、科技水平和科技發(fā)展趨勢 .對戰(zhàn)略的影響：

a）基本的技術進步使組織能對市場及客戶進行更有效的分析。

b）新技術的出現(xiàn)使社會和新興行業(yè)對產品和服務的需求增加，使組織擴大經營范圍或開辟新市場。

c）技術進步可創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。

d）技術進步可；導致現(xiàn)有產品被淘汰，或縮短生命周期。

e）新技術的發(fā)展可使組織更多關注環(huán)境保護、社會責任、可持續(xù)增長等。

（二）、產業(yè)環(huán)境分析

1、產品的生命周期

Ø 導入期：用戶少、競爭對手少、高毛利、規(guī)模小、經營風險高等特點。

Ø 成長期：標志是產品銷量增大，單品利潤高，主要策略是市場營銷，經營風險有所下降，但任然在較高水平。

Ø 成熟期：標志是競爭者之間的價格競爭，毛利下降。風險進一步下降，達到中等水平。策略是提高效率和降低成本。

Ø 衰退期：策略是防御，以獲得最后的現(xiàn)金流，降低成本，如無成本的控制優(yōu)勢，應考慮退出。

2、產業(yè)的競爭力

每一種產業(yè)中存在五種基本的競爭力量：潛在的進入者、替代者、購買者、供應者與現(xiàn)有競爭者間的抗衡（波特《競爭戰(zhàn)略》）。

（1）五種競爭力的分析：

Ø 潛在的進入者的進入分析：進入威脅的大小取決于呈現(xiàn)的進入障礙與準備進入者可能遇到的現(xiàn)有在位者的反擊。分別稱為“結構性障礙”和“行為性障礙”

Ø 替代品的替代威脅：分為直接替代品和間接替代品。

新老產品的的替代主要取決于產品的性能—價格比，即價值工程中的“價值”概念，價值=功能/成本。

Ø 供應者與購買者討價還價的能力：組織具有雙重身份：對上游是購買者，對下游是供應者，討價還價主要圍繞價值和增值兩個方面：功能和成本。購買者和供應者討價還價能力的大小取決于：

a）買方的集中程度和業(yè)務量的大�。�

b）產品差異化的程度和資產專用性的程度；（如：國外的高端產品、家用電器）

c）縱向一體化程度；

d）信息的掌握程度。

Ø 產業(yè)內現(xiàn)有組織的競爭：通常以價格競爭、廣告戰(zhàn)、產品引進以及增加對消費者服務的方式表現(xiàn)出來。

產業(yè)內的競爭是分析的重點。

（2）應對戰(zhàn)略：

Ø 自我定位，利用成本優(yōu)勢或差異優(yōu)勢與五種競爭力隔離，從而超過對手。

Ø 識別細分市場，采取集中戰(zhàn)略。

Ø 改變五種競爭力，與供應者、購買者建立聯(lián)盟，減少討價還價，也可以尋求阻絕戰(zhàn)略減少潛在進入者的威脅。

3、成功的關鍵因素

是指在特定的市場獲得盈利必須擁有的技能和資產。 常見的幾種成功的關鍵因素：

Ø 與技術相關的因素（科研技能、創(chuàng)造性的改進技能、產品革新能力、專有技能、發(fā)布信息、承接訂單、送貨和提供服務的能力等）；

Ø 與制造相關的因素：（低成本的生產效率、固定資產利用率、勞動力、成本低的產品設計和產品工程等）；

Ø 與分銷相關的因素（強大的分銷商及其網絡、 在零售商貨架上獲得足夠的空間、有自己的銷售渠道和網絡、分銷成本低、送貨快等）；

Ø 與技能相關的因素（質量控制訣竅、迅速應對市場變化的反應、卓越的信息系統(tǒng)等）；

Ø 其他：形象、聲譽、專利保護、能獲得低的財務資本等。

（三）、競爭環(huán)境分析

1、競爭對手分析

未來的目標、假設、現(xiàn)行戰(zhàn)略、和潛在的能力

Ø 競爭對手的未來目標：有利于預測競爭對手對其目前市場地位及財務狀況的滿意程度，從而推斷其改變現(xiàn)行戰(zhàn)略的可能性及對其他組織的戰(zhàn)略行為的敏感性。

Ø 競爭對手的假設：包括競爭對手對自身的評價和對所處產業(yè)以及其他組織的評價。

a）對本公司制定戰(zhàn)略的作用；

b）分析競爭對手的主要因素（公開言論、特定產品、對事物的認知程度和重視程度、價值觀和準則、對產品的未來需求和產業(yè)趨勢的顯著性的看法、對現(xiàn)行戰(zhàn)略的影響等）；

Ø 競爭對手的現(xiàn)行戰(zhàn)略：把競爭對手的戰(zhàn)略看成業(yè)務中各職能領域的關鍵性經營方針以及了解其如何尋求各職能的關系。

Ø 競爭對手的能力：對競爭對實事求是的評估是競爭對手分析的最后步驟，競爭對手優(yōu)勢和劣勢分析的框架：

① 產品

② 代理商/分銷渠道

③ 營銷與銷售

④ 運作

⑤ 研究與工程能力

⑥ 總成本

⑦ 財務實力

⑧ 綜合管理能力

⑨ 公司業(yè)務組合

⑩ 組織

⑪其他

2、產業(yè)內的戰(zhàn)略群組

競爭環(huán)境分析的一個重要方面是要確定產業(yè)內所有重要競爭對戰(zhàn)略諸方面的特征。戰(zhàn)略群組分析：

Ø 了解戰(zhàn)略群組間的競爭狀況；

Ø 戰(zhàn)略群組間的移動障礙；

Ø 群組內組織的競爭情況；

Ø 預測市場變化，發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略機會。

（四）、市場需求分析

1、市場需求的決定因素

Ø 主要因素有:產品價格、消費者的收入水平、相關產品的價格、消費者的偏好、消費者對產品價格的預期等。

Ø 市場需求=人口x購買力x購買欲望

Ø 人口-------消費者的數(shù)量

Ø 購買力-----消費者的收入水平

Ø 購買欲望------產品價格、消費者偏好、相關產品的價格、消費者對產品價格的預期

Ø 購買欲望是把握的因素，是營銷戰(zhàn)略的著眼點。

Ø 產品的價格、差異化程度、促銷手段等影響購買欲望。

2、消費者分析

是重點考慮的內容，包括三個方面：消費細分、消費動機、消費者未滿足要求。

Ø 消費細分：市場細分、產業(yè)細分；

Ø 消費動機：關系消費者的選擇和他們喜歡的品牌、看重的產品和服務、消費者的目標和消費者的動機等。

Ø 消費者為滿足的需求：未滿足的需求表明組織擁有進入市場或增加市場份額的機會，同樣也表明組織面臨的威脅，因為對手同樣擁有進入市場的機會。應當對產品進行調整或開發(fā)新產品。

（一）組織資源與能力分析

1、資源分析：組織的資源是指組織所擁有或控制的有效因素的總和，包括：有形、無形、人力資源，分析的目的是識別組織的資源狀況、及其所表現(xiàn)出來的優(yōu)勢和劣勢，以及對制定組織的戰(zhàn)略目標的影響。

（1）資源分類：有形、無形、人力資源 。

（2）決定競爭優(yōu)勢的組織資源

a、 資源的稀缺性；

b、 資源的不可模仿性:

① 物理上獨特的資源；

② 具有路徑依賴性的資源（長期積累獲得）；

③ 具有因果含糊性的資源；

④ 具有經濟制約性的資源。

c、   資源的不可替代性；

d 、資源的持久性。

2、組織能力分析：組織的能力是組織配置資源、發(fā)揮其生產和競爭作用的能力，是組織各種資源組合的結果，組織的能力包括研發(fā)、生產管理、營銷、財務、組織管理等組成。

a、 研發(fā)能力：從研發(fā)計劃、研發(fā)組織、研發(fā)過程、研發(fā)效果進行衡量；

b、 生產管理能力：包括生產過程、生產能力、庫存管理、人力管理、質量管理等；

c、 營銷管理：從產品競爭能力、銷售活動能力、市場決策能力等方面進行分析；

① 產品競爭能力分析：市場地位、收益性、成長性。市場地位------占有率、覆蓋率；收益性-----利潤空間、量本利分析；成長性-----銷售增長率、市場擴大率等。

② 銷售活動能力：包括對銷售機構、人員和管理等基礎數(shù)據的評估。

銷售績效分析------銷售計劃完成率

銷售渠道分析-------銷售渠道結構、中間商評估、渠道管理

③市場決策能力：是以產品競爭力、銷售活動能力分析

d、能力：籌集資金能力、使用和管理資金的能力�；I集資金能力------資產負債率、流動比率、已獲利息倍數(shù)等；使用和管理資金的能力-----資產報酬率、銷售利潤率、資產周轉率等。

e、組織管理能力：

① 職能管理體系的任務分工；

② 崗位責任；

③ 集權和分權情況；

④ 組織機構（直線職能、事業(yè)部）；

⑤ 管理層次和管理范圍的匹配。

3、組織的核心競爭力

概念：管理層將公司范圍內的技術和生產技能合并為使各業(yè)務可以迅速適應變化機會的能力。

（二）價值鏈分析

1、價值鏈的兩類活動：

a、 內部后勤：與產品投入有關的進貨、倉儲、物流和分配活動，如：原材料的裝卸、入庫、運輸及退貨等；

b、 生產運營：將投入轉化為最終產品的活動，如：機加工、裝配、設備維修、檢測等；

c、 外部后勤：與產品的庫存、分送給消費者有關的活動，如產品的入庫、接收訂單、送貨等；

d、 市場銷售：促進和引導消費者購買組織的產品的活動，如廣告、銷售定價、銷售渠道等；

e、 服務：是保持和提高產品價值有關的活動，如培訓等。

a、 采購管理：既包括原材料的采購，也包括資源投入的管理；

b、 技術開發(fā)：改進組織產品和工序的一系列活動，包括生產性和非生產性技術，這些技術開發(fā)活動不僅與最終產品直接相關，且支持組織的全部活動，是判斷組織競爭能力的重要因素；

c、 人力資源管理：是調動員工積極性的重要活動；

d、 基礎實施：是指組織的機構控制系統(tǒng)以及文化等活動，與其他的支持活動有所不同，是用來支撐整個價值鏈的運行，

2、資源能力的價值鏈分析：

a、 確認哪些是支持組織競爭優(yōu)勢的關鍵性活動；

b、 明確價值鏈內各活動之間的聯(lián)系；

c、 明確價值系統(tǒng)內各項價值活動之間的聯(lián)系。

（三）業(yè)務組合分析

a、 對于多元化經營的組織來說還需要將組織的資源作為一個整體來考慮，必須對業(yè)務組合進行分析，保證業(yè)務組合的優(yōu)化。

b、方法：波士頓矩陣、通用矩陣。

SWOT分析方法是一種綜合考慮組織的內部條件和外部環(huán)境的各種因素進行系統(tǒng)的評價，從而選擇最佳的經營戰(zhàn)略方法。

組織的內部的競爭優(yōu)勢和劣勢是相對競爭對手而言的，一般表現(xiàn)在組織的資金、技術、設備、員工素質、產品、市場和管理技能等，判斷的標準：單項和綜合的優(yōu)勢和劣勢。

組織的外部環(huán)境的機會是指環(huán)境中對組織有利的因素，威脅是指對組織不利的因素。

SWOT分析中最核心的是評價組織的優(yōu)勢和劣勢，判斷組織所面臨的機會和威脅，并作出決策。以下是應用SWOT分析方法對內外部環(huán)境進行分析的示例：

內外部環(huán)境的分析

根據列出對市場經營活動及發(fā)展有重大影響的內部和外部環(huán)境因素，并根據所確定的標準對這些因素進行評價，從中判斷出優(yōu)勢和劣勢、機會和威脅。 確定風險和機遇。 針對風險采取應對措施。

SWOT分析是讓組織真正認識到：為了更好地對新出現(xiàn)的產業(yè)和競爭環(huán)境做出反應，必須對組織的資源采取哪些調整活動；是否需要彌補資源的缺口，在分配資源時哪些機會需要優(yōu)先考慮。

從上表中可以看出：

第Ⅰ類的組織具有良好的內部優(yōu)勢和外部機會，采取增長型戰(zhàn)略，如開發(fā)市場、增加產量等。

第Ⅱ類的組織具有巨大的外部機會，但受到內部劣勢的限制，應采用扭轉型的戰(zhàn)略。

第Ⅲ類的組織具有內部優(yōu)勢，但面臨著外部環(huán)境的威脅，應采取多元化的戰(zhàn)略，利用自身的優(yōu)勢對抗來自外部的威脅。

第Ⅳ類組織存在內部的劣勢，同時面臨著外部的威脅，應進行業(yè)務調整，采取防御型戰(zhàn)略。

在ISO9001:2015版標準中要求組織在分析內外部環(huán)境，確定質量管理體系的范圍，確定體系運行所需的過程。組織采用不同的戰(zhàn)略，其工作的重點也不同，質量管理體系的范圍、過程等控制要求也不一樣，組織應確定對應的ISO9001:2015版標準中需重點關注的要求，如采用多元化戰(zhàn)略的組織，可能面臨著產品結構的調整，新產品的開發(fā)，組織應加強技術人才的引進，基礎設施的投入等事項，對于增長型戰(zhàn)略的的組織，應重點關注產能的增加、資源的投入、市場的開發(fā)等。

      需要說明的是，采用質量管理體系是組織的一項重要戰(zhàn)略決策，組織真正能夠通過質量管理體系的認證是要付出較大努力的，盡管目前大部分組織的管理體系流于形式，但這并不能影響ISO9001:2015《質量管理體系  要求》標準本身對組織提高質量管理的作用和重要性。